82c9accd6f450624 Ад своими руками | В законе | Право пользоваться информацией
Главная / Новости / Ад своими руками

Ад своими руками

Почти все молвят – говорить нужно не только лишь о успехах, да и о бедах. Вполне с сиим согласен — осознание собственных неудач, их обстоятельств и последствий, время от времени ценнее всех фурроров.

Был у меня в жизни таковой опыт автоматизации, за который длительное время было постыдно. Не поэтому, что система плохо работала, либо метаданные кривые были, либо ТЗ не соответствовала — ровно напротив. Все прекрасно, стремительно, с полным внедрением во всей компании. Исходя из убеждений формальных критериев это был полный фуррор.

Но компанию, ее культуру это внедрение превратило в ад — бюрократический, системный и глупый.

Но этот ад принес невероятную пользу мне, чем и поспешу поделиться с вами. Не буду спойлерить, а вы не бегите в конец публикации, чтоб прочесть.

Обо всем по порядку.

Предпосылки
В молодости я веровал в системы. Я был реальным программером, уверенным, что верная инженерная система, учитывающая все варианты жизни, перекрывающая все ходы для ошибок и лазейки для засранцев, может спасти мир.

Людей я считал элементами системы, которые должны посиживать на собственных местах и впору жать на клавиши, глядеть на числа и реагировать на их отклонение от нормы, если того просит инструкция.

Моя уверенность в корректности моей же картины мира была подкреплена практикой — практически лишь что я окончил проект по созданию схожей системы, лишь из иной области. Людям в ней отводилась роль или операторов, или исполнителей — получаешь задание от системы, исполняешь, отчитываешься. Не исполнил, либо не отчитался, либо просто запоздал — штраф 500 рублей.

Эта система работала, и весьма отлично. А сделал я ее один — и программирование, и бизнес-процессы, и аннотации, и внедрение, и отладка. Таковой фуррор не мог не превзойти мое сознание — я честно решил, что с таковым подходом могу решить всякую задачку по развитию бизнес-системы.
И вот мне ставят новейшую амбициозную задачку — сделать и ввести систему управления задачками, либо поручениями для всей компании.

Задачка
Хоть какой программер и/либо менеджер усвоит, как и почему появилась таковая задачка, если чуток больше выяснит о предприятии, на котором происходили действия.

Предприятие самое обыденное, производственно-торговое, далековато не в центре Рф, со всеми классическими болячками и чертами. Одна из главных — нехорошая исполнительская дисциплина. Говоря проще, никого не заставишь ничего создать никак, не считая твердого менеджмента.

Проводится совещание, дискуссируются задачи, по результатам раздаются поручения. Раздаются – в смысле вносятся в картонный протокол, который потом копируется и раздается участникам. Предполагается, что они все отрадно побегут исполнять свои поручения.

Что происходит на последующем совещании? Все глядят на протокол, как баран на новейшие ворота. А, я запамятовал, мне не напомнили, меня не предупредили, мне совершенно копию протокола не давали, и т.д.

Таковая же история со служебными записками (понимаете такую штуку?). Пишут, согласовывают, приносят — исполняй. Ага, лишь разбег возьму. Лично исполнил лишь первую служебку, пока не сообразил головного правила — фактически никто и никогда не инспектирует, производятся они либо нет. Лично я складывал служебки в нижний ящик тумбочки. Остальные поступали увлекательнее, там звучало слово «подтирать».

Вот этот бардак и требовалось одолеть.

Как вы осознаете, речь в главном о кросс-функциональных задачках, т.е. о содействии меж различными службами. Снутри-то начальники более-менее управлялись.

Я свято веровал, что все задачи компании – из-за исполнительской дисциплины. Довольно создать так, чтоб поручения и бизнес-процессы исполнялись, и все само собой появляется.

Разработка
Я поглядел, какие решения есть на рынке. Типовые, отраслевые, битриксы и мегапланы, аутлуки и клауды, и ничего мне не понравилось. Очень все там сахарно, нацелено на духовную доброту, априори существующую исполнительность, мотивированность и командный дух.

Основное — нужна была просто и стремительно кастомизируемая система. А я тогда был незапятнанным 1Сником.

Поближе всего к правде был 1С: Документооборот, тогда еще версии 1, но он мне тоже не приглянулся. Мне нужна была обычная, стремительная система, без излишней функциональности и огромного количества опций и вариантов. К тому же, у меня был опыт сотворения обычных систем типа сервис-деск — я знал, что они делаются, меняются и внедряются просто.

Если кто понимает, 1С: Документооборот – это конструктор. В нем можно собрать всякую систему управления задачками, действиями и проектами. Но «собирание», выполняемое средствами опции, а не программирования, производится необоснованно длительно. Ну и все равно без кастомизации было не обойтись, а раз так – собрался сделать систему сам. Мне там, на самом деле, был нужен один инструмент — поручение. Ну и обвес, типа отчетов по исполнительской дисциплине, списки задач с различными опциями и т.д.

За пару дней состряпал конфигурацию, на управляемых формах, опубликовал на IIS, и начал двигаться сдавать.

Главный фишкой я посчитал простоту постановки задачки. Мой опыт гласил, что сложнее всего на заводах в такие системы затащить управляющих среднего звена, поэтому что они не желают прозрачности в управлении, и постоянно динамят внедрение, говоря, что система непростая.

У меня поставить поручение было весьма просто. И это посодействовало удачной сдаче системы в эксплуатацию, поэтому что сдавал я руководителям, а система была заточена под их.
Ее потестили несколько избранных, я поправил все отысканные косяки, и запустили в эксплуатацию на весь кабинет.

Система
Как постоянно, систему восприняли как новейшую блажь, которая скоро кончится. Ну зашли, ну потыкали, ну вышли. Все.

А фигушки. Управление весьма желало, чтоб система заработала. И я желал, т.к. веровал в порядок.

На первом шаге система была, как ребенок — доверчивая и незапятнанная, уверенная в благих намерениях людей. Они ведь все отличные, желают работать и все делать в срок, у их просто инструмента не было.

Но действительность стремительно превратила малыша в злостного, хитрецкого пройдоху.

В первом варианте не было принятия поручения в работу. Отправляешь, и оно уже в to do. Хрен там, произнесут «не лицезрел, не понимаю». Нужен факт принятия в работу — ок, добавляем. Заодно и отчет — кто очень длительно не воспринимает поручения в работу.

Доверчивая система задумывалась, что не бывает нехороших задач. Ну, когда явную ерунду пишут. А они есть. Означает что? Добавляем возможность отклонить поручение.

Начинают отклонять все попорядку — можно ведь, клавиша есть, что не поотклонять? Нет, ребята, не с тем связались! Добавляем при отклонении неотклонимый комментарий — пиши, чем недоволен! Отклонений сделалось несколько меньше.

При разработке я, наслушавшись умных людей, заложил в систему разбиение срока выполнения на контрольные точки. Через денек опосля начала, посреди срока, и кое-где поближе к концу было надо «отмечаться» — как идет процесс. Это я сделал по советам толковых людей, но действительность пришла ко мне и произнесла — нахрен эти понты, есть начало, есть конец, точка. Ок, убираем.

Начали люди делать поручения — ставить флаг и писать комментарий, что сделали. И задачка сходу попадала в раздел «выполнено». Чиновники пришли и произнесли — э, как так, они совершенно не то сделали, как им назад возвратить задачку? Опосля недолгих споров добавили возможность отличия результата выполнения.

Сейчас у нехороших постановщиков стали зависать задачки на проверке. Он поручение написал, и задумывается, что выполнил свою цель во вселенной. Исполнитель сделал, отчет написал, и ожидает проверки. А ее нет. Возмутились исполнители, и возник отчет, контролирующий проверку выполненных поручений.

Но червяки продолжали извиваться. Раз контролируется срок проверки, означает будем глупо отклонять все, что не успели проверить. Блин, с этим-то что созодать? 1-ое решение выдумал я, 2-ое люди. Мое решение — клавиша «посетовать». Жмешь, выбираешь кому выслать жалобу, пишешь комментарий, и человеку ссылка приходит на поручение. Время от времени помогало, если получатель жалобы – толковый и наделенный властью человек.

Про 2-ое решение, которым воспользовались люди, будет ниже.

Система, естественно, добивалась выполнения поручения в срок. Просроченные сияли красноватым, выводились в особенный отчет, все как положено. Но доверчивая система веровала, что поручение можно выполнить в срок, он ведь согласовывается при принятии в работу. Люди, естественно, имели другое мировоззрение – у нас там происшествия, загрузка, бла-бла-бла. Пришлось добавить возможность переноса срока. Но с хитрецой.

Если срок еще не вышел, то можно создать запрос на его перенос через систему. Если ты уже срок проворонил, то запросить его перенос через систему недозволено. Нужно вставать и топать ножками к постановщику, чтоб он зашел в систему и сдвинул срок. Это окрестили типа «подталкиванием людей к вербальным коммуникациям». Заодно и в воспитательных целях, чтоб наблюдали за сроками, чтобы избежать геморроя с личными дискуссиями – не все их обожают.

Переносов срока разрешили созодать два. Когда предел исчерпан – все, никак, даже зачинатель не может передвинуть.

Позже обнаружилось, что в системе не много бюрократии – можно просто поставить поручение другому человеку. А согласование? Люди начали роптать. Как это, поручение мне некий чудак на буковку «м» ставит, а главбух и финдир его не поглядят? Давай, добавляй согласование.

Страшно не хотелось портить небольшой документ «Поручение», и я добавил новейший – «Служебная записка». Смысл этот же, лишь можно добавить согласователей, кого хочешь и сколько хочешь. И пока все не согласуют, принять в работу недозволено. А позже хоть саму служебку исполняй, хоть ставь на ее основании 100 поручений. Если кто-то служебку отклонит, то все, конец, нужно поновой все начинать.

Возникла куча бюрократических рычагов и хитростей. К примеру, согласователей может добавлять как зачинатель, так и получатель. При этом, мой программистский разум произнес – а почему это получатель не может самого себя добавить в согласование? Еще как может! Я сам стал так созодать. Пишут мне служебку, я – себя в согласование, и отклоняю.

Позже добрались до протоколов совещаний. Просто поставить поручения по результатам совещания – скучновато, т.к. они будут разрозненными. Так возник новейший документ – «План работ». Он, к слову, прикольный. Из него позже можно было печатать бумажку, к последующему совещанию, и в ней перечислены все поручения, их статусы, комменты к выполнению и отклонению и т.д.

Черви снова начали извиваться. Посиживают на совещании, им ставят поручение, они тыквой кивают, а позже приходят к компютеру, прилетает поручение, и они его отклоняют – есть же клавиша!
Как так, возмутились архангелы системы, вы ж посиживали и гривой махали? Ну, молвят, там формулировка некорректная, срок не тот, и совершенно у меня просто нервный тик, голова сама болтается в присутствии директора.

Ок, добавляем защиту. В плане работ перечисляются все люди, присутствовавшие на совещании, и они лишаются права отклонять поручения из этого плана работ. Хитро. Но черви хитрее.

Сейчас возникла возможность вдуплить доверчивому парню поручение, избежав способности отличия! Делаешь план работ с заглавием типа «Совещание в курилке», указываешь человека как участника, пишешь ему всякую хрень, и все, он не может отклонить. Естественно, так лишь для хохмы делали, можно ведь и в тыкву получить.

Позже решили, что сиим же планом работ будем встречи назначать. Делаешь его заблаговременно, указываешь участников, пространство, время, повестку, и отправляешь. Людям приходят приглашения, они должны принять их либо отклонить. Позже в тот же документ вбиваешь поручения по результатам.

Но поручения, СЗ и планы работ – это маленький горизонт планирования и управления, а хотелось подлиннее. Кто-то выдумал – давайте писать типа задачки на месяц, а позже степень заслуги в процентах указывать. Мысль, вроде, была взята с какого-то семинара, как и заглавие – «Матрица ответственности».

Там писалась таковая ерунда, типа «Работоспособность систем обеспечена в режиме 24/7» (это было в матрице сис.администраторов). Позже, в конце месяца, я, как их управляющий, входил и ставил фактическую цифру. Мне было пофиг, и ставил 100 %.

И не только лишь мне было пофиг. Все ставили 100 %. Но здесь, очевидно, нашлись суровые люди, которые нас впалили, и устроили взбучку. С этого момента пришлось писать «настоящие числа».

Да и здесь кто-то из величавых вспомянул посещенные семинары, и произнес: если задачка выполнена на 94 %, то она не выполнена. Поспорили, поругались, поставили 95 % как порог.

Позже вспомянули – ба, у нас же еще проекты есть! Наружные (за средства, для клиентов) и внутренние (всякое там развитие, стройку и т.д.). Чего же ж созодать – добавляем суть «Проект», снутри – традиционный каскад, с диаграммой Ганта и возможностью ставить поручения, создавать этапы и вся та глупая хрень, которую именуют «управление проектами».

Вот приблизительно на этом месте вышло неисправимое.

Неисправимое
В бизнес-программировании есть такое понятие – триада конфигураций, когда автоматизация, изменение бизнес-процессов и мотивации идут рука о руку, и всем наступает счастье.

А неисправимое – это когда автоматизация, бизнес-процессы и система мотивации скрещиваются неподходящим образом.

Конкретно так и вышло. Система работала, но была не неотклонимой, т.к. не подразумевала связи с мотивацией. Не выполняешь поручения – ну, будут тебя поругивать время от времени, если ты начальник, а до линейных ребят практически и не добирались.

Но величавые решили, что хватит баловаться, система классная, учитывает практически все проявления действительности, теперь-то уж не отвертятся.

И ввели в систему мотивации понятие «исполнительская дисциплина».

Математически это весьма просто – процент выполненных в срок поручений. Поставили для тебя 10 поручений, ты выполнил в срок 9 – у тебя исп. дисциплина 90 %. Поставили 10, все просрочил – у тебя 0 %. Отдельное условие для тех, кто не получал поручений – там глупо 100%.

1-ый застыл исполнительской дисциплины по компании отдал цифру приблизительно 50 %. Поставили цель – довести до 80 %.

Исполнительская дисциплина стала влиять на заработную плату. Поначалу некординально – приблизительно 5 % заработной платы управлялось дисциплиной. Т.е. если ты – бухгалтер с заработной платой 30 т.р., то встрянешь максимум на 1.5 т.р., если совершенно не будешь делать поручений.

Позже (весьма стремительно) довели воздействие дисциплины до 20 % от заработной платы. Картина резко поменялась. Поручения, дисциплина, служебные записки и все другие сути стремительно вошли в обиход, их стали знать все сотрудники, которые бывали за компом.

Если рассуждать формально и в цифрах, то проект по увеличению исполнительской дисциплины компании был выполнен искрометно. Для нас, программистов, делать задачки, записанные в компе – нормально, мы к этому привыкли, и без этого даже как-то не по для себя бывает.

Но здесь другое дело. Бухгалтеры, экономисты, торговцы, снабженцы, конструктора, HR, ОТК, мастера в производстве, кладовщики, проект-менеджеры, технологи, инженеры, секретари, менеджмент свойства, программеры, сис.администраторы, техники и, естественно же, руководители – все были подключены к системе, все умели с ней работать, все с ней работали, любой денек заходили и выслеживали свою дисциплину, бегали с переносами сроков, и всей душой болели за достижение цели компании.

И цель компании была достигнута наименее, чем за полгода. Исполнительская дисциплина поднялась до 85 %, а чуток позднее – до 95 %. Роскошный итог, который можно смело вчеркивать в свои заслуги и надувать щеки на собеседованиях.

Но какой ценой цель была достигнута? И как поменялась компания?

Люди
С людьми происходили смешные трансформации в процессе внедрения.

Во-1-х, масса народу просто уволились.

Кого-либо уволили, так сказать, за выявленную системой профнепригодность. Это, можно сказать, награда автоматизации. Просто сделалось понятно, что человек совершенно не делает задач. Либо постоянно пишет какие-то отговорки и абсурд заместо отчета о выполнении.

Кто-то уволился сам, поэтому что, цитирую, «хватит, наелся». Весело происхождение данной для нас фразы.

Система, как положено, высылала извещения в почту. Когда новое поручение получено, когда твое выполнили, когда срок новейший запросили и т.д. Заодно еще утром присылала в почту сводку поручений с указанием просроченных. Неким так было комфортно – прочел утром, что ничего срочного, и даже не заходишь в систему.

Итак вот, времена были черные, и не у всех служащих почта была корпоративная, некие, из удаленных подразделений, воспользовались личными ящиками. Я, понятно, просто вбивал эти личные ящики в опции юзера и не парился.

И вот чувак уволился, а я о этом лишь через пару дней вызнал. За эту пару дней он, очевидно, продолжал получать письма от системы, типа поручений нет, но ты далековато не уходи, вдруг покажутся. И чувак написал ответ системе – «отключите меня, хватит, наелся». Я письмо узрел случаем, т.к. ящик отправки был настроен на меня, и когда пришло письмо, выскочило извещение.

В особенности много уволилось управляющих из, выскажемся так, рабочих технический специальностей. Мастера, начальники цехов, начальники производства, главные инженеры, зав.складом, главные конструкторы, и т.д. Не смогли ужиться с системой.

Я сам буквально не понимаю, как к относиться к таковой ситуации. С одной стороны, охото заклеймить их старпёрами, которые не желают идти в ногу с течением времени. Телефоны же с собой таскаете, почтой пользуетесь, в вайбере чего-то шкрябаете, означает совсем вы не динозавры, и все ваши «я производственник, а не крыса офисная!» — не наиболее, чем понты.

С иной стороны, я их понимаю. Им работать нужно, и в главном – не у компа. И работу свою они знают – при этом так, что могут работать автономно, в этом и смысл. Даешь план начальнику цеха, далее он сам разберется, и нечего его дергать своими поручениями типа «Предоставить отчет по НЗП до конца денька».

Во-2-х, в компании поселился ужас – не выполнить впору поручение, не отреагировать на систему. Ужас настоящий, мощный. Я буквально понимаю, поэтому что плакаться ко мне бегали – «аааа, я не выполнил поручение, помоги, что созодать». Пили валидол пачками.

Ужас перед данной для нас измышленной системой координат стал затмевать все другие ужасы. Лучше не создать свою работу, в принятом смысле, чем не отметить впору поручение. Система из игрушки перевоплотился в цербера.

Ужас был практически на физическом уровне ощутим. Чтоб осознать это чувство, можно почитать, к примеру, «В перечнях не значился». Там не про ужас, а про, прошу прощения, трупный запах через некоторое количество дней боев в Брестской крепости, который липкий, на физическом уровне осязаемый, пронизывающий до костей.

Таковой стала корпоративная культура в компании. Ужас.

В-3-х, система поделила людей на… Не понимаю, как именовать эти группы. Не мудрствуя коварно, поделю на людей и орков.

Орки – это офисные крысы, которым весьма приглянулась система, поэтому что позволяла самореализоваться и повысить свою значимость.

Вот посиживает человек, на не особо принципиальной должности, и всем на него, в общем-то, наплевать. Колупается там чего-то, на совещания прогуливается, бубнит время от времени, на корпоративе пляшет в сторонке.

А здесь раз – и в его руках система. Система уравняла людей, поэтому что хоть какой дурачина мог написать поручение кому угодно. И тот, кто получил поручение, должен на него реагировать. Он может отклонить, может затаскать по согласованиям, может придти наорать, но он не может головного – проигнорировать.

Наверняка, вернее будет не орк, а тролль. Хотя, особенной различия вроде нет. Пусть будет орк.
Этих орков вылезло несколько. Истинные системные черви, которые стремительно сообразили изменение системы координат – сейчас молодец не тот, кто работает, а тот, у кого исп. дисциплина 100 %. И еще тот, кто ставит поручения, а их не делают, отклоняют, либо затягивают согласование.

Были примеры, когда люди, понявшие сущность момента, смогли подняться по карьерной лестнице до весьма высочайшего уровня. Бывают же такие, блин.

Вот эти орки сыграли главную роль в распространении заразы. Они устроили Догвилль.

Догвилль
Люди, на которых нападали такие орки, поначалу не соображали, что происходит. Ну вот же ты, обыденный человек, а вот я, тоже обыденный человек. Чего же ты мне свою хрень через систему пишешь? Дурачина что ли? Перед начальством выкаблучиваешься? Нафига оно для тебя?

Раз поругались, два поругались, позже плюнули. Чем больше с орком ругаешься, тем больше он для тебя поручений пишет.

Пробовали побеседовать с величавыми, но не вышло – величавые были на стороне орков. Типа «выстраивайте горизонтальные и вертикальные коммуникации с внедрением системы».
Что в итоге? Тоже в орков перевоплотился! Не в настоящих, естественно, а в, так сказать, принужденных. Раз единственный метод действия в данной для нас компании – поручение, то буду писать поручение.

Поручение сделалось методом мести, типа темной метки. Не нравится для тебя человек – напиши ему поручение. Два напиши. Разбей задачку на маленькие, напиши 10 поручений. Пусть гад сдохнет от мышкотыканья.

Это, к слову, тот 2-ой метод воздействия на нехороших постановщиков задач, который выдумали люди. Не проверяешь выполненную мной задачку? На для тебя поручение! Либо два!

Фишка в том, что поручение постоянно можно придумать, кому угодно. Самое любимое глупое поручение – «предоставить информацию». Проканает практически постоянно.

Хочешь достать нач. склада? Ставь ему любой денек поручение «Предоставить остатки вещественных припасов в количественном выражении для анализа динамики доллародней припаса по заданию генерального директора». Кто такое поручение отклонит? Кто пойдет инспектировать, было ли у тебя задание от генерального директора?

А если уж развлекаться, то развлекаться. Чего же одним поручением спрашивать все остатки? Складов ведь 15? Пусть будет 15 поручений! Любой денек! Мне ведь нужно динамику выслеживать.

Если посмеет вякнуть вроде «эй, есть же отчет в 1С, у тебя есть права, входи и смотри свои остатки», можно заткнуть одной из 2-ух обычных отмазок.

1-ая – «там информация неправильная, программеры что-то дорабатывают, либо бухгалтерия что-то намудрила, там минусы». Довольно ведь один минус в отчете отыскать, чтоб весь отчет именовать неправильным.

2-ая – «это ваша зона ответственности, нечего меня отфутболивать».

Понятно, что есть такие люди на свете. Во всех компаниях есть, хотя бы один. Формализм, бюрократия, помноженные на амбиции их носителя, дают умопомрачительный по гадости итог. Как гласил мой педагог, «дурачина, да с выдумкой».

Но я никогда, ни до, ни опосля, не лицезрел такового массового и резвого перевоплощения людей в засранцев. Принужденными орками стали практически 100 % служащих компании!

Вышло весьма мощное смещение и системы ценностей, и методов управления, и бизнес-процессов, и корп.культуры – короче, всего, что можно.

Сделалось нереально вынудить кого-то чего-нибудть создать, не поставив поручение. До забавного – посиживают два бухгалтера за одним столом, друг напротив друга, и пишут друг дружке поручения, типа «проведи поступление от такого-то контрагента».

Дисбаланс меж поручениями и бизнес-процессами приводил к чертовским сбоям. Посиживает какой-либо свежеиспеченный орк, и приходит ему в голову идея – а что это я должен созодать то, что постоянно делал без вопросцев? Пусть поручение напишут поначалу! А лучше – служебочку, да с согласованием, да не одним!

Ну, до забавного. Кончился у человека картридж, пришел к сис.администратору, а тот – пиши служебку, да с моим начальником (со мной, то бишь) согласуй. А то не много ли, времена смутные. Я, очевидно, башку на пространство вправил, но о этом ниже.

И все это – в масштабах компании.

Мне в тот момент сделалось не по для себя, и я решил, что так длиться не может.

Я тебя породил, я тебя и убью
Я начал партизанить против собственной системы, поэтому что она уже не была моей.

Моя была та, исходная, доверчивая и глуповатая. А с сиим монстром я уже не желал иметь ничего общего.

Заносить конфигурации я не мог, т.к. методы уже были формализованы, в виде приказов и инструкций. Но я мог не делать докладывать о найденных лазейках. Что я и сделал.
Стал учить людей, как накручивать исп. дисциплину. Это ведь так просто.

Там было ограничение – 95 %. Выше данной для нас числа исп. дисциплина считается равной 100 %. Математика обычная – на каждое просроченное поручение нужно 19 непросроченных.
Попал в неприятную ситуацию, выполнил с просрочкой, а зачинатель не желает двинуть срок? Хорошо, нужно просто заиметь 19 добротных поручений. А это просто, поэтому что поручения можно ставить себе!

Нафигачил 19 штук, торжественно выполнил и принял итог – все, эффект 1-го просроченного нивелирован.

Если жутко спалиться, можно друга попросить, чтоб он для тебя поручений поставил. Правда, друзья к тому моменту были роскошью.

Позже я стал людям мозги вправлять. Придет человек сетовать, я беру его за ручку и веду к обидчику. Чего же вы, говорю, как детки, условиться не сможете. Ну что для тебя с того, что у парня средств из заработной платы вычтут? Для тебя же не перепадет с этого. Нафига ты совершенно ему поручение поставил? Ну и т.д.

От личных дискуссий перебежал к, так сказать, формированию фонового представления. Когда был пригодный вариант, вворачивал фразы типа «система – хрень, нужно ее на помойку выбросить». Люди очень удивлялись – ты же, молвят, ее сделал. Я честно отвечал, что лишь программировал.

Еще решил защитить собственных роднулечек – программистов и сис.администраторов. Ввел внутреннее распоряжение, из 2-ух пт.

1-ый пункт – ИТ-отдел не пишет друг дружке поручений. Никогда, ни в коем случае. Никто и никому. Даже если весьма охото.

2-ой пункт – ИТ-отдел ни от кого не воспринимает поручений, все их отклоняет с формулировкой «прошу перенаправить поручение моему начальнику».

Это, естественно, не победа, но значимая минимизация вреда, поэтому что весь отдел закончил париться на счет исполнительской дисциплины. Парился лишь я, но мне с сиим было проще, т.к. я – топ-менеджер, и лазейки понимаю.

Через некое время мне все равно надоело бегать с этими поручениями, и я сделал кардинальный шаг – выдумал, сделал и узаконил в той же системе иной инструмент – «Заявка в ИТ-отдел». Аргументацию привел, что так будет лучше и эффективнее, бла-бла-бла. Но все вышло – поручений в ИТ фактически не осталось.

Были лишь чисто менеджерские, и лично для меня. В главном, по результатам совещаний.
Этому способу избавления отдела от поручений я обучил коллег-руководителей, некие тоже пользовались.

Позже я приложил значимые усилия к тому, чтоб система заявок в ИТ показала свою эффективность, как инструмент управления. Это были и система мотивации, и переход к Scrum, и управление кросс-функциональными взаимодействиями, и работа над стратегическими целями компании.

Итогом стала отмена мотивации за исполнительскую дисциплину. Не берусь утверждать, что это моя единоличная победа – причин воздействовало много. Но правильное мировоззрение о системе, и практику наиболее действенного управления задачками показал я.

Выводы
Пример разработки, внедрения, эксплуатации и отмены данной для нас системы – один из главных, и поворотных моментов в моем видении мира.

1-ое: я воочию, своими очами, удостоверился, что киноленты «Догвилль» и «Das Experiment» не лгут. Если вы не смотрели эти киноленты, то весьма рекомендую поглядеть. Лишь не на данный момент, поэтому что Новейший Год, праздничек, веселье – лишь настроение для себя испортите. Позже, в январе.

Люди вправду изменяются, и в людях много мерзости. Если поместить людей в некорректную, но подобающую сиим мерзостям среду, то все выплывет.

Когда смотришь киноленты о этом, то кажется, что это не из настоящей жизни. Там ведь условия создаются такие, которых в жизни обычно не бывает. Может, оттого и не верится в реалистичность происходящего на дисплее.

Но все это – правда, как досадно бы это не звучало. И ставить такие опыты над людьми я больше не желаю. Будешь давить на человека – будь уверен, что лишь из него не вылезет, и сам не обрадуешься.

2-ое: высочайшая исполнительская дисциплина в «обыкновенной» компании – вероятна. Можно ввести систему управления задачками на заводе, в кабинете, в торговой компании.

Я лицезрел, и читал про огромное количество внедрений управления задачками, но они практически постоянно – кусочные. Или система управляет только некими потоками – к примеру, лишь сервис-деск для ИТ, или в ней работает весьма ограниченный круг лиц – к примеру, продажники ставят и употребляют Битрикс24.

Так что, если у вас не было примеров перед очами, когда управление задачками собрало в кучу всю компанию – вот он, пользуйтесь, задавайте вопросцы.

Это чисто технический вывод, но он есть.

Но все это блекнет перед основным выводом.

Основной вывод
Самое основное – не то, как создать и ввести такую систему. Основное – нафига.

Возвращаемся на уровне мыслей к началу публикации: я свято веровал, что все задачи – из-за низкой исполнительской дисциплины. Довольно создать так, что люди исполняли задачки, и все наладится.

И вот передо мной неповторимый итог – бизнес, в каком все задачки исполняются, из их 95 % — в срок. Разве не притча? Без учета всех этих соплей про воздействие техногенной среды на человека.

Все, мечта исполнилась, на данный момент эффективность бизнеса взлетит до небес, поэтому что он перевоплотился в послушливую, адаптивную, чутко реагирующую систему. Давай управляй, и все заколосится.

Но не тут-то было. Пишу основной вывод.

Когда управляющего начинают слушать, то оказывается, что ему нечего сказать.
Пока никто не решал его задачки, он был молодец, на белоснежном жеребце, поэтому что постоянно была отмазка – да они там нихера не делают, в этом неувязка.

При всем этом задачки, которые управляющий ставит, не анализируются. Ни им самим, ни иными. Какая разница, что приказывать, если все равно не выполнят?

Часть задач, естественно, выполнят, но в том-то и дело, что часть. А 2-ая часть, невыполненная, постоянно будет служить буфером, либо демпфером, защищающим управляющего.

Заметьте, речь не только лишь о задачках управляющего своим подчиненным. Сначала я говорю о кросс-функциональных задачках, когда один управляющий ставит задачку другому, параллельному, на горизонтальной полосы.

Это, по моим наблюдениям, возлюбленная отмазка управляющих – они не сделали, они мне не предоставили, они мне не приобрели, они мне не согласовали.

При этом, эту отмазку можно создавать искусственно – чтоб был буфер. Вот понимает начальник производства, что не купят ему пятикоординатный металлообрабатывающий станок. Но заявку все равно делает, в бюджет включает, ноет прогуливается, глаза искренние делает – дайте, нужно! Не дают.

Что далее? Все, хрен ты до него докопаешься на счет брака, который дает трехкоординатный станок при изготовлении сложной детали. Вы же мне не дали, отказали, и так крутимся как можем, пусть и брак время от времени.

А здесь все ровно напротив. Поставишь задачку – и ее сделают. Блин, это жутко. Это реально жутко. Поэтому что начинаешь реально мыслить, что и кому ты приказываешь создать.

А когда перед тобой стоит настоящая бизнес-задача, и ты больше не можешь скрывать свою некомпетентность за исполнителями и смежниками, то выходов совершенно не много. Некие увольнялись.

Большинству же просто нечего было сказать. Огромного, сурового, стратегического чего-нибудь. Так, по мелочи, как привыкли годами к ручному микроуправлению, когда риск невелик.

А когда дошли до стратегического управления, то сели в лужу. Ведь знаешь сейчас, что сделают то, что скажешь. И что сказать?

Нечего сказать. Самые смелые, естественно, гласили, но стремительно выяснилось, что ерунда это все. Кого-либо уволили за неправильный курс, кто-то спасся и больше не вякал.

А я растерял веру в эффективность внедрения систем управления задачками, равно как и в эффективность менеджмента. Нет смысла растрачивать время на эффективность выполнения, автоматизируя контроль задач. Поэтому что столкнетесь с настоящим кризисом управления – окажется, что никто не понимает, что нужно созодать.

Но это – не конец пути, а просто поворот. Внедряя системы управления задачками, нужно волноваться не за выполнение задач, а за их постановку. Это важнее.

Пока остановимся на том, что главные бездари в нашем бизнесе – руководители. Понятно, что вы мне не поверите на слово. В особенности, если вы сам – управляющий. Но, на всякий вариант, не требуйте программистов заавтоматизировать управление вашими подчиненными. Страшитесь собственных желаний, они могут исполниться.

P.S.
Внедрение, описанное в статье, происходило в 2013-2014 годах. Текст данной для нас статьи я написал годом ранее. Я был под еще довольно мощным впечатлением от работы в той компании, и очень увлекался гибкими технологиями управления задачками и проектами.

Но за год я значительно пересмотрел свои взоры, исходя из иной действительности – выполнения проектов разработки и внедрения для наружных заказчиков. Я вновь столкнулся с теми же неуввязками, которые истязали родное когда-то предприятие – низкая исполнительская дисциплина, в главном – со стороны заказчика.

Вот вроде все – солидные люди. Приезжаешь к ним – эгегей, все молодцы, все создадим, лишь скажи! А уезжаешь, начинаешь через веб разговаривать – куда-то все теряются, задачки висят месяцами и, основное, ни черта не усвоишь, в котором статусе, и когда все это кончится.

Намучившись со всякими гитхабами, джирами, yandex трекерами и иными ватно-сахарными таскменеджерами, я, как гласила М в кинофильме «Казино Рояль», скучаю по прохладной войне. Я опять желаю знать, кто тот засранец, не принимающий задачку в работу. Я желаю верно созидать, где та гадина, не проверяющая и не принимающая итог выполненной программером работы. Мне страшно не хватает моего отчета по исполнительской дисциплине, показывающего, кто как работал в месяц, квартал и год.

Потому я… Желал сказать – скрепя сердечко, но нет – с большой радостью и облегчением! – добавляю испытанные элементы контроллинга в систему управления задачками, которую делаю. Сила ведь в интеграции, а не в противопоставлении. Это юношеский максимализм принуждает кричать «Scum forever!» либо «Дисциплина, и лишь дисциплина!». А я возьму наилучшее – из первого и второго – и добавлю свое, наработанное за 10 лет практики управления задачками.

Уф, слава Богу. Все было не напрасно.

С Наступающим, друзья!

Источник

Смотрите также

Смотрите, как мы танцуем

Год: 2018 Страна: Франция Жанр: драма, комедия Перевод: Профессиональный (многоголосный) Качество: BDRip Время: 88 мин. …

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *